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国际航空旅客运物流输专用发票如何开

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  (1)资金账簿。是反映生产经营单位“实收资本”和“资本公积”金额增减变化的账簿。

  这个行业的市场是不会衰减的,那么排名十大暴利行业排行榜第一,它的暴利之处在哪呢?举个例子,被称为“神仙水”的SK-II在中国的零售价格为560元,而其制造成本仅为人民币6.5元,即使算上研发成本,也不超过10元,够惊讶了吗?而这仅仅是冰山一角。

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  一个论坛,给瑞士一个小镇带来全球性的影响力,并给当地的旅游、商贸、文化、酒店业带来巨大的推动。中国很多地方也有客观条件大力发展会展文化经济,但常缺乏宏观大思路。现代信息化时代的传播媒介,会加快这种新文化的扩展速度,会迅速产生全国性的,甚至世界性的影响力。

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  (7)仓储保管合同。包括仓储、保管合同或作为合同使用的仓单、栈单(或称入库单)。对某些使用不规范的凭证不便计税的,可就其结算单据作为计税贴花的凭证。

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  (5)财产租赁合同。包括租赁房屋、船舶、飞机、机动车辆、机械、器具、设备等合同;还包括企业、个人出租门店、柜台等所签订的合同,但不包括企业与主管部门签订的租赁承包合同。

  第七篇 竞争与挑战 在提倡“竞合”的今天,竞争仍然企业生存与发展的主 题。全书的所有案例都可以理解为对竞争的诠释,而本篇 选用的 5 个案例是从五个不同角度来介绍提升企业竞争力 之道。 案例57 美国耶路全球公司在华扩张的反思 一、耶路公司在华扩张 全球最大的货车运输集团耶路全球公司 ,在2006年1月探足 中国物流市场,并计划在华推出使用该公司的卡车运输服务。 2006年,耶路集团已经在广州、上海、天津和青岛等主要港 口设立了分公司,从事中美间的货运、货代和报关、清关等 各类运输业务。但这家在美国以公路卡车运输著称的公司, 在中国尚未建立自己的车队。 耶路集团已经在华参与了几家货运及物流合资公司的建立, 包括参股上海锦海捷亚国际货运有限公司51%股份。同时, 耶路集团还将与锦江投资合资设立一家地面物流公司,计划 持股75%。 2007年6月26日,耶陆公司开始了迈出了在中国收购扩张的 一步 , 收购上海佳宇物流有限公司 , 这是耶路公司在亚洲地 区最大规模的一次收购行动。 上海佳宇是中国最大的零担陆路运输服务供应商,公司创 立于 1995 年 , 公司总部设立在上海 , 现有总资产超亿元 , 分 布在全国的直属全资子、分公司 160 余家 , 拥有 30000 多位 客户、 1600 名员工、 300 辆牵引车和 3000 多辆汽车的运输 网络。 此次收购,是耶路公司在中国投资计划——从综合物流 和卡车地面运输业务两方面入手的具体实施。 同时,耶路公司也和中国第九大航空货运代理公司锦江 集团旗下的锦海捷亚国际货运有限公司(简称锦海捷亚) 成立合资公司。与锦海捷亚的合资,被耶路看作是其全球物 流分公司的一部分,随着卡车运输服务在中国的输出,耶路 公司将全方位出击。 二、把拐杖变成腿的策略 在国内物流市场没有全面开放时 ,外企寻找中国合作伙伴 做拐杖 ,用拐杖探路拓市;当市场全面开放 ,政策障碍全无, 外企就要拐杖变成腿,独立冲杀。 UPS、 FedEx、 TNT等已经这样做了,耶路却是大戏刚刚 开始。 早在2004年,耶路全球CEO赵乐士就宣称,“中国的卡车运输 市场高度分散 ,没一家公司拥有 200辆以上卡车。沃尔玛和 家得宝在华没有可靠的运输合作伙伴把货物从生产厂或配 送中心运往港口。这使耶路运输公司有机会逐步构造一个 全国网络”。 锦海捷亚确是个好拐杖 , 它是由锦江投资、香港巴克莱货 运有限公司和尼尔森有限公司等在 1992 年合建。在 2003 年—2004年度中国国际货代公司空运50强中,锦海捷亚空运 业务仅次于中外运排名第二。 面对 2005 年底中国物流市场的全面开放 , 耶路怎能满足拄 着锦海捷亚这个拐杖进军中国?并购自然出现。 在中国市场运力紧缺情况下,外资企业的购并越来越趋向实 力型企业。服务网络和车辆等成为起关注焦点。收购佳宇, 耶路在沿着这条线走。 佳宇将是耶路的另一条腿。佳宇是中国最大的零担道路运 输企业之一 , 在中国零担物流市场 , 也算一条神腿。但为何 选择卖掉呢? 三、本土零担物流的窘境 对于并购世联运通、锦海捷亚、乃至佳宇后的业务发展 , 耶路物流仍选择对货物运输安全性、时效性和准确性要求 较高的高端客户,充分发挥耶路物流先进的管理水平和丰富 的运营经验,占据附加值高、利润空间大的高端运输市场。 现在的问题不在于外企进入,而在于我们自身。我国零 担物流的进入门槛很低,从上世纪90年代初,随着公路运输 市场的开放,许多个体户、私营企业纷纷加入道路货运市场, 繁荣了市场,也带来诸多问题:其一,零担运输市场管理混 乱,市场陷入恶性竞争,超载超限等成为潜规则,零担运输市 场走入微利时代;其二,部分零担运输企业通过特许加盟的 形式迅速扩展,但现代企业制度和现代化运营管理等没有跟 上。 日益拔高的市场需求却把本土零担物流推向窘境。零担物 流服务要聚散为整,化整为零。 而像华宇等民营道路运输企业的家族式管理、分公司独立 核算业务运作模式,也造成服务时效、客服水平不可能提高。 另外, 居高不下的燃油价、以及养路费、过路过桥费等也 使本土零担物流企业成本上升。在物流市场全面开放下,外 资企业先进的理念和服务模式来势可畏,民营零担物流企业 不能实现经营观念、经营模式的更新,就很难免走入一个发 展的严冬。“卖身”也就天经地义。 四、警觉与对策 当中外运售出与UPS、FedEx的合资部分,市场似乎还微波 不兴。当卖掉华宇, 大田,佳宇,连行业脊梁也开始在外资大 军面前倒戈,这股潮流让人不觉惊心。 为什么都是北方的民营企业。”江苏天恒物流公司总经理 刘承敏认为 , 北方物流企业重操作 , 轻管理;重利润、轻理 念。在过去十多年 , 政策环境不完善 , 市场商机多的情况下 迅速扩张,缺乏核心竞争力。一旦遭遇资金、人才、管理瓶 颈,企业很快丢魂。 当今市场的较量已经不再是简单的资源等方面较量,而是 运营管理理念的较量。 由国家发改委和商务部2006年下达的课题《外资进入中国 物流业的现状和对策研究》,中国物流与采购联和会调研的 报告指出:目前,外资进入中国物流业发展中出现了一些值 得关注的问题,包括外资在部分领域出现垄断。 目前在物流业的三个领域中,外资已经占据了短期内难以打 破的垄断地位。这三个领域是,国际快递;航运物流;进入 中国的国外制造企业、餐饮企业带来的物流业务。 其中垄断现象最为明显的是国际快递领域。目前, 国际四 大快递巨头已控制了中国国际快递市场80%的份额。并在 开放后通过并购强化了垄断地位。 外资并购会不会带来经济安全?这是引伸出的更深入的问 题。据统计,中国公路运输市场的盘子有 10000亿元,而华 宇、佳宇、大田加起来不到 20 亿元 , 所占的份额还不到 1/1000 ,从目前看是不可能危及国家经济安全的。但在高 达10000亿的中国公路运输市场中,只有1%至3%是大型运输 公司完成的,其余的都是有不计其数的个体户、私营企业 来经营。形成了一个庞大的弱、小、散、乱、信息不对称 的道路运输市场。 弱小散乱的道路运输市场更像一个多米诺骨牌阵局,一个骨 牌倒掉就可能带来多米诺骨牌效应。这也许是2006年物流 市场全面开放的元年,华宇卖身,大田等紧随其后的原因。 外资并购带来的一些潜在风险 ,也已经引起主管部门的重 视。﹙见教材P283﹚ 五、评述 这是一个具有双重意义的案例,耶路全球公司进入我国 物流领域,其积极意义不言而喻,而另一方面,是本土的物流 企业向何处去?这是更值得关注的线)就整体而言,我国具有世界上最庞大的公路运输能力 ,但 单体最大的货车运输集团耶路全球公司却敢于面对这一现 实进入中国市场,其勇气和市场分析、市场定位能力是令人 刮目相看的。 (2)目前在物流业的三个领域中,外资已经占据了短期内 难以打破的垄断地位。外资物流企业的作法,实际上是从 另一个侧面为我们指出了未来物流业,特别是公路运输的 发展趋势。如何转变传统物流方式,这实质上是后发国家 和后发行业可利用的最大优势之一,即只要转变观念与经 营模式就可以形成新的利润点。 (3)“当今市场的较量是管理理念的较量”,这话很有道理。 形成自己的发展特色,才是物流企业发展的基本思路。 2.问题与思考 (1)你如何评价耶路公司在中国的扩张方式?它对我国物流 产业的发展带来哪些机遇和挑战? (2)一个行业中存在着主导者、挑战者、跟随者和补缺者, 这种观点是否适用于汽车运输市场?你认为应当如何实现 汽车运输市场的合理结构与布局? (3)你认为我国公路运输业中应如何进行国际化与本土化操 作? (4)试对比我国公路运输业在与国外物流企业如耶路公司的 竞争中有哪些独特的优势?在面对外资企业大量进入的环 境下,我国物流企业应如何利用好自己的优势? (5)外资企业大量进入我国是否会带来“经济安全”问题? 你对此作何评价? (6)外资企业的进入是否会产生 “攻城为下,攻心为上” 的心理扩张效应? 案例58 宅急送怎样抢网点拼成本对战EMS 宅急送在没有人才、资金和技术等“硬件”的优势下发 展壮大的取胜之道就是价格和速度——快速抢占网点,给客 户以低价优质的服务。 一、低价与“全民皆兵” 在经济活跃的长三角地区 ,60 %的货物不会流通到全国各 地 , 不需要全国的流动网络,货物在区域内流动 , 培养了宅 急送区域内“限时快运”业务的早熟。 2004年,宅急送一举推出“2D10”和“2D17”,这两项区域内 “次日达”新服务,主要针对长三角等区域内单件重量在10 公斤以下的小件货物 ,分别于次日早上 10点和次日下午 5点 之前送达客户手中。 而早在2004年1月起,中国邮政快递率先在长三角地区的22 个城市实行EMS限时专递——“次晨达”快递服务。 为了推广这两项新业务 , 宅急送采用“全民皆兵”策略, 即 每一名员工都是市场开发员,每一名员工都是创利中心。宅 急送给快递员确立了激励机制,使他们按票提成。 二、成本与“合纵连横” EMS与其他快递企业目前竞争的焦点仍是网络。 作为中国最大的一张网络,邮政营业局所57136处撒开后,仍 然未能保证触及到市场的每一根神经末梢。 看准这一点,宅急送一直在加速网络建设。2004年,宅急 送一举自建营业网点 117个,包括分支机构、营业所和营业 厅。目前为止,宅急送共自建营业网点 300多个,委托代理 形成网点490多个。 宅急送有着仅次于中国邮政的快运网络。形成“内网+外 网”的网络结构,自建的300多个服务网点属于内网部分,同 时存在的490多家合作网络即外网部分。 外网的形成源自宅急送的合纵连横术。鉴于自身的资金劣 势,为了迅速占领市场,扩大企业规模,宅急送吸收了诸多物 流公司加盟、合作。在部分城市 , 快运业务量比较小 , 委托 他人代理业务的费用倘若不超过两万,宅急送则不会投入资 金自建网点,而是与当地运输公司合作形成外网营业点。 建立内网、外网是战术,选择网络的建设点是战略。在选 择建设网点的城市时,宅急送更多考虑的是战略布局。 一些城市业务量小、盈利少 , 但如果处于整个网络布局的 战略点上,也会成为自建网点的选择城市。 对宅急送来说 , 国际市场充满诱惑。它酝酿着将宅急送 “两扇门”中的一扇置于境外、国外。在香港,宅急送已经 采用委托代理的外网形式建立了营业网点,目前香港地区的 业务已有了较大的发展。如今,这扇门还停留在香港、澳门, 公司希望下一步会走向日本及东南亚国家,最后将是欧洲和 美洲。 三、评述 这是一个比较典型的物流递送市场竞争案例 ,宅急送能够 在一场并非对称的博弈中初尝“胜果”也正是抓住了这一 有利时机,“这是民营快递发展的最好时机,绝对不可错过”。 此话道出了宅急送决策者的高明之处。 1.特点与启示 宅急送与EMS的对弈是一场不对称的竞赛: (1)先天差异: (2)实力差异: (3)经营范围差异: EMS可称为“市场领导者”,而宅急送在现阶段只能是 市场的“拾遗补缺者”,二者的实力与地位是不可同日而 语的。 但宅急送却为自己开拓了一片属于自己的空间: (1)针对EMS“次晨达”推出“次日达”服务,宅急送一举推 出“2D10”和“2D17”, 这两项区域内“次日达”新服务, 并 保持了低价优势,以增强竞争力; (2)为了提高企业对外的市场竞争力和对内的劳动生产率,宅 急送采用了强力的企业内部激励机制,即“全民皆兵”; (3)宅急送网点用途单一,采用内外网结合,效率相对更高。 (4)宅急送独立建成“内网+外网”的网络结构。以及利 用“合纵连横术”形成的外网,和网点布局的选择与建设都 显示了它的独到之处。 2.问题与思考 (1)宅急送的取胜之道就是价格和速度——快速抢占网点, 给客户以低价优质的服务。这是一种很传统的竞争模式 , 也是当前国内许多企业竞争的法宝之一。 可以作一个简单的推导:① 低价:意味着压缩了企业的 盈利空间,最终将影响企业积累或员工福利;②优质服务; 提高服务水平意味着员工劳动强度增加或时间延长,或是其 它方面的投入加大,以促进优质服务的实现,其结果同样是 影响企业积累和员工福利。这二者的结果都形成对企业和 员工的负面影响。价格不能无限下降,服务也不能无限提高, 而且这种优势又是极易模仿的(当然,就目前讲或许很难 消防),所以,这种竞争只能是你死我活的“决斗”,最终将 为不断发展完善的市场经济所淘汰。 宅急送成功的同时 , 又面临更大的挑战 , 挑战来自于观念的 不断更新。你对此如何评价? (2)宅急送的递送网点布局体现了企业决策者的独特视野。 假如你作为决策者,会选择哪种网点布局方式呢?宅急送的 布局方式值得效仿吗? (3)你怎样评价宅急送?如果独立经营一个物流公司,你将采 取哪些经营管理手段? (4)请收集你所了解的物流公司经营与发展的相关资料,与宅 急送的经营策略作一对比分析,以培养自己的实战能力。 案例59 一、战略 索尼集团物流:竞争力提升之道 索尼集团公司的物流竞争理念是:必须从战略高度去审视 和经营物流,每时每刻都不能忽视企业物流所面临的竞争 与挑战。 二、策略 索尼集团总公司要求系统内的各家分公司必须做到: 竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的流通过程和所用时 间,特别是要缩短跨国转运 , 多式联运和不同类型运输方 式之间货物逗留的时间 , 保证“零逗留时间 , 零距离 , 零附 加费用 , 零风险”的物流服务 , 全面准确到位 , 大力加强索 尼集团公司和供应链服务中供应方之间的合作关系 , 并始 终保持电子数字信息交换系统的畅通 , 最终确保索尼物流 增收节支。 三、操作 索尼公司认为,仓储成本过高,对于物流十分不利,索尼 物流在美国年均仓储费用高达 2000 万美元 , 减少物流仓储 费用必然会减少物流成本,加快供应链运转速度,并能进一 步确保物流商品的品质安全。 索尼物流公司在美国的仓储场所被削减一半以上 , 供应链 存货量也被减少一半,从原来的15天存货储备改为6天半存 货。 目前, 索尼集团公司又在世界各地组织“递送牛奶式”服 务,牛奶递送式服务是一种日本人特有的快递服务 ,高效、 快捷、库存量合理,特别受到要求数量不多,产品规格多样 化的客户的欢迎。 索尼新加坡公司在船舶或者航空货机开航前 7天准备货物 托运手续,由于采用若干出口优先规划,海运已经缩短到4天, 空运缩短到 1 天。索尼物流公司所采用的零配件采购经营 方式是独一无二的,即通过第三方经营人控制和实施索尼物 流公司的供应链管理业务,所有的物流费用也是通过第三方 经营人收取的。 四、评述 这是一个降低物流运营成本 , 创新作业模式 , 特别是减 少储存费用来提高企业竞争力的案例。 1.特点与启示 (1)现代物流与传统储运的最大区别,不仅在于企业所拥有的 先进物流装备和现代管理模式,最重要的应是企业的先进物 流理念 , 即物流不仅是“物”的有效移动 , 更重要的是企业 的利润增长点。索尼集团正是基于这种认识,才能在已有辉 煌的基础上,大胆开创和增设智能型多功能配送渠道。这种 与时俱进的发展观是很值得一些“小富即安”型企业借鉴 的。 (2)索尼集团的运作策略要求作到:保证“零逗留时间,零距 离 , 零附加费用 , 零风险”的物流服务。这实际上是供应链 运行的最佳状态和模式。 (3)索尼集团在实际操作中的几个特点也值得我们特别关注: 一是,将仓储业务集中;二是,实施多国拼箱的方法;三是, 实施“递送牛奶式”物流服务。最值得我们借鉴的是索尼 集团的创新思维 , 其具体方法到是要考虑“因地制宜 , 因人 制宜,因事制宜”的问题。 2.问题与思考 (1)你认为最值得学习的地方是什么?是管理理念?运行策 略?还是作业模式? (2)你是如何理解“零库存”与提高物流服务质量、保证供 应之间的关系?“把仓储业务集中到美国西海岸洛杉矶附 近建立的一座物流中心”,索尼集团的作法值得提倡吗? (3)如何认识和评价“实施多国拼箱的方法”?其利弊如何? 这种方式在我国物流企业中适用吗? (4)“递送牛奶式”物流服务属于快递物流范畴 ,这种方式 在其他行业的物流中是否适用? 案例60 中储:“质押监管”创新物流增值 近年来,由于物流企业与一些商业银行的共同努力 ,质押 监管业务在我国发展很快,被“2004中国物流创新大会”列 为“十大物流创新模式”之首。当前,理论界提出“物流金 融”的概念 , 指在供应链业务活动中 , 运用金融工具使物流 产生价值增值的融资活动。 中国物资储运总公司是我国最早倡导、推广质押监管 业务的企业之一。 一、质押监管与主营业务相结合 目前,中储所开展的质押监管业务模式已由传统的静态 质押监管向动态质押监管发展 , 且动态质押监管业务已成 为主要监管模式;业务正向库外和多库监管发展 , 并与现 有业务结合发展。结合的方式主要有:一是与国内贸易的 结合:买方信贷即保税仓业务。由中储仓库为银行监管货 物 , 银行为客户提供专项用于向卖方支付货款的融资授信 方式。二是与加工制造业供应链管理的结合:融通仓业务。 仓库通过输出管理 , 派人员对制造企业的原料或成品实施 质押监管 , 银行为制造企业贷款。三是与国际货运代理业 务的结合:在进口业务中 , 代理开证监管 , 代理监管货物 , 提单分拆;在出口业务中 , 代理集港、代理监管及具体操 作业务等。 二、中储“质押监管”的优势 在质押监管业务中,物流企业起到了整合和再造企业信用 的作用,也是质押监管的重要功能之一。这体现在物流企业 取得银行的授信,还体现在物流企业对中小企业信用担保体 系的构建。 三、覆盖全国的网络 中储拥有国内最大的仓储物流网络,网络覆盖全国中心 城市和交通枢纽90%以上。为客户进行异地质押、降低运 输成本等提供便利 , 使这一融资方式拥有了更强的生命力。 四、庞大的客户群 质押监管业务往往和仓储、销售等业务联系在一起来 提高企业的竞争力 , 中储的巨大的仓储资源是质押监管业 务的基础。中储在全国20多个大中城市的23个现货市场年 交易额达700多亿元,这些市场的工商客户都是中储质押监 管业务的潜在客户。 五、良好的品牌和商誉 在质押监管业务中,物流企业作为银行和客户企业的 中间人行使质押品的监管和保管职责。中储长期的优质服 务和诚信赢得银行和工商企业的信任 , 成为金融机构进行 质押监管首选的合作伙伴。 六、评述 这是一个通过创新管理模式来提升企业竞争力的案例。 质押监管业务是银行与物流企业合作向客户提供的一种物 流和融资服务,客户把货物质押给银行,由物流企业来监管, 物流企业在提供仓储、运输、货代等服务的同时 , 向银行 提供监管服务,在货物质押监管期间,银行向客户提供贷款 或其他融资服务。 1.特点与启示 (1)在理论上“质押监管”是一种多赢模式 ,即物流企业、银行、 客户三方共赢 , 物流企业扩大了自己的业务范围;银行摆脱了 “想贷又怕贷,要贷不敢贷”的尴尬,增加了还款的保证系数,等 于拓展了银行业务;客户也避免了“想借借不到 ,想贷贷不来” 的窘境,利用企业自身的动产实现贷款的目的。 (2)质押监管业务的实施,必须有一整套严谨、完善的操作程序,以 防范风险。质押品的选择及扣率;强化对仓单的管理;以及加强 出货管理,即必须经银行确认并签署“出货通知单”与“解押仓 单”方可进行出库作业。 2.问题与思考 (1)“质押监管”作为一种创新模式的优势已为各方看好。 但现在的“监管”规则与措施 , 还多是银行与企业的三方 协议,尚无国家的统一标准、规范和法规,这无疑是宏观管 理上的缺失,是必须补上的一课。 (2)你如何评价中储质押监管业务中的“三个结合”运行模 式?是否完善?是否具有推广意义?你了解其他物流企业 质押监管业务模式吗? (3)请探讨、调研、设想“质押监管”在实际作业中可能出 现的风险及风险规避。 案例61 企业退货物流管理对比分析 退货及退货管理是正常营销和物流过程中不可缺少的环 节,又是现代物流企业提升竞争力的重要手段之一。但其渠 道和流程又与常规营销和物流完全不同 , 同时 , 由于它的随 机性和偶然性特征,使其相对复杂。所以退货管理对大多数 企业来说都是一个较为棘手的问题。 一、曼哈顿的退货解决方案 为了帮助消费者处理不同的退货,曼哈顿合伙企业—— 美国亚特兰大一家供应链提供商与其他的软件提供商设计 了新型退货的解决方案。 曼哈顿合伙企业的“退回供应商”模型能够把所有供 应商退货管理的政策纳入计划。比如说,一个DVD制造商要 求每次退回的DVD数量为20。那意味着企业必须搁置19件, 直到第 20 件到来才能处理。然而 , 曼哈顿的“退回供应商” 模型可以自动生成一个拣选票据 , 并且能够把票据传输给 仓储管理系统。 此外,曼哈顿合伙企业的退货政策还具有“守门”功能, 可以防止不符合条件产品的退回。曼哈顿合伙企业按照退 货处理政策,以关系、产品或环境为基础,动态地解决各种 情况,自主决策。 二、Cell Star退货解决方案 Yantra 是美国马萨诸塞州吐克斯伯利镇的一家供应链 执 行 商 。 该 企 业 使 用 退 货 政 策 来 管 理 保 修 问 题 。 Cell Star是美国德州卡罗顿市的一家移动电话的物流服务提供 商。 Cell Star 提供的一项新服务即 Omnigistics, 是专门 为移动电话退货处理设计的。据介绍 , 该企业的前向物流 非常成熟,但是逆向物流非常薄弱。 另外, 移动电话行业每月都有无数个移动电话从客户端 退回。这些退回的移动电话都必须经过检验和评估 , 以确 定是否能保修、修理是否经济。 由于Omnigistics的诞生,当客户的移动电话出现问题并且 在保修期内时 , 他们会直接打电话到电话中心。然后 , 电话 中心记录下这部电话的信息。第二天,Cell Star就会邮递给 客户另外一部价格、型号相当的新电话。在最初客户给电 话中心打电话时 , 有关这部电话的所有信息 , 都会被输入系 统。当退回产品在逆向物流链上流动时,也可以计算出它的 成本。 Omnigistics 不仅带来成本的降低和客户服务水平的提 高,而且使企业获取了更多的信息。 三、东芝的退货解决方案 在东芝电脑的退货管理中,客户满意的两个关键因素是速度 和第一时间的修理。 东芝采用六西格玛法寻找缩短修理时间的解决方案。东芝 选择了UPS集团旗下的供应链管理解决方案事业部——它具备修 理能力,更为重要的是在物流领域处于核心地位。在物流与修理 服务两者之间,东芝更加注重物流,因为东芝坚信修理技能可以学 习、改进,而物流模型难以模仿。 四、Neiman Marcus的退货解决方案 能够很容易地使产品在供应链上逆向传输对退货管理 非常重要。美国得州达拉斯市的一家高消费阶层的零售商 Neiman Marcus,采用 “敏捷标签”(Smart Label)解决 方案 , 实现了小包装客户退货产品在供应链上的逆向传输。 据介绍,Neiman Marcus在运输一件产品的时候,会将运输标 签和拣选单据放入包装箱(盒)中,这张标签记录了产品的 信息。同时,拣选单据也附有一个便于退货处理的“敏捷标 签”。敏捷标签的条形码上记录了装运所有必要信息。如 果客户决定退回产品时 , 他可以使用同样的包装材料 , 并再 次使用这个敏捷标签。 Neiman Marcus 处理一件退货产品 的平均时间,只需要3.77天。这大大提高了客户满意度。 退货物流正在成为企业竞争中的重要组成部分,尤其是欧盟 又将对电子产品回收执行新的规则,其重要性更趋明显。 五、评述 逆向物流对企业的服务质量和竞争力的强弱有着直接 的影响。现在越来越多的企业认识到退货管理的重要性 , 但是,由于所有的退货不能以同样的方式处理 ,所以退货管 理对大多数企业来说还是一个棘手的问题。 1.特点与启示 (1)逆向物流是物流运行中的基本环节 ,也是国内物流业发 展中的薄弱环节 , 逆向物流运行与商品本身的特点和渠道 密切相关,很难形成统一的运行模式。因此,企业必须结合 自己的特点,寻找相适的模式。 (2)曼哈顿合伙企业的作法是应用“退回供应商”模型。能 够把所有供应商退货管理都纳入计划。它实施的结果是: 提高退货效率和具有“守门”功能。 (3)Cell Star是美国的一家移动电话的物流服务提供商 ,这是 一项专业性极强的物流服务,Cell Star提供的一项专门为移 动电话退货处理设计的系统。建立我国的移动电话回流系 统是发展的必然。 (4)东芝是从“客户满意的两个关键因素:速度和第一时间 修理”上来考虑逆向物流。这是一个相对简单的方式,对国 内企业具有借鉴意义。 (5)Neiman Marcus的退货解决方案是:采用Newgistics提 供的“敏捷标签”解决方案,实现了小包装客户退货产品在 供应链上的逆向传输。 2.问题与思考 (1)上述四家企业的逆向物流解决方式 ,可以说是各具特色, 且非常实用。你对四种方式有何评价? (2)有针对性是逆向物流解决方案设计的基础。如果请你为 某企业设计逆向物流方案,你将关注哪些影响因素? (3)收集我国当前逆向物流的实际运行状况 ,并试探讨解决 逆向物流发展滞后的思路。 END 谢 谢

  仓储物流管理信息系统是在对仓储物流业务企业进行详细调研及需求分析的基础上,结合先进的仓储物流管理理念,以仓储运作流程为核心,以物流信息技术为依托开发的仓储物流企业信息管理的人机交互系统,具有 仓储物流信息收集、储存、加工、转换及辅助决策的功能。

  (3)建设工程勘察设计合同。包括勘察、设计合同的总包合同、分包合同和转包合同。

  (2)明确规定本法关于海上货物运输合同以及海上旅客运输合同的规定不适用于我国沿海港口之间的海上运输。

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  经济和贸易的发展,交通领域也得到快速的发展,航空企业在国际货物运输和旅客运输方面有重大的优势。国际航空旅客运输专用发票是航空企业涉及到的票据,那么国际航空旅客运输专用发票如何开具?

  一、《国际航空旅客运输专用发票》(以下简称专用发票,式样见附件1)规格为190mm×105mm(40k),联次为一式三联,第一联存根联(红色),开票方留存备查;第二联发票联(棕色),购票方报销凭证;第三联记帐联(绿色),开票方记帐凭证,专用发票采用无碳压感纸印制,使用大红色有色荧光油墨在第二联发票联套印“XX省地方税务局发票监制章”。

  二、专用发票仅限中国民航各航空公司的销售部门,包括其国内办事机构和销售代理单位(境内销售单位名单见附件2),在向中国公民销售国际航班机票时,按实收金额填开、使用。购票单位和个人在报销机票时,必须同时出具该专用发票和机票,并按该专用发票金额申请报销。

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